El error positivo

Un libro sobre cómo convertir los errores en oportunidades.

Cuestión de margen

Esta misma mañana entre la marabunta de notas de prensa de empresas líderes de su sector -todavía no entiendo como siete empresas de un mismo sector, siete, señoras y señores, y de un mismo nicho son todas líderes…- y de lanzamiento de los enésimos outlets online -por favor, a mi no me lo enviéis, que es un modelo de negocio que me tiene hasta el gorro-, un futuro emprendedor me escribía, planteándome el siguiente dilema acerca del negocio que quiere montar (después, claro, de explicarme de qué iba su negocio, un negocio tradicional de venta física de un producto perecedero al consumidor final):

“Nos surgen infinidad de dudas, pero creo que la mas importante es saber cómo va a encajar la gente que le cobre algo más caro el producto que la tienda que hay a 300 mtrs a cambio de que le des un mejor servicio, más calidad y un local espectacular donde poder comprar. ¿Vendrán continuamente o sólo en ocasiones puntuales? Así como la gente esta concienciada de pagar mas en un local que cuida su imagen y producto que en otro mas normal, en mi sector tengo mis dudas… ¿¿¿Qué opinas????”

¿Qué opino? Le he respondido la verdad, que no tengo ni idea, que sólo soy un periodista que escribe sobre emprendedores, y parece que no le ha sentado muy bien. Si tuviera la solución a su dilema, si supiera cómo van a reaccionar los consumidores en una zona muy concreta de una ciudad muy concreta, sin conocer la demanda del producto que quiere vender en esa zona concreta, y sin saber cuánto vende exactamente ese local que está a 300 metros y con el que quiere competir, qué calidad tienen los productos de ese competidor y por qué le compran a ese competidor y cuáles son las posibilidades que tienen las ventas like for like de dos negocios que están tan cerca (cuánto sería capaz de rascarle al otro negocio sólo por vender lo mismo a escasos 300 metros), me montaba una consultoría.

Así que como no lo sé, voy a seguir dedicándome a escribir.

¿Es una buena estrategia entrar en el mercado con precios más altos que tu competencia a 300 metros? ¿Si vendo un producto mejor, me van a comprar a mi? Ni idea. En serio.

Puede llamar la atención que alguien entre en un sector con precios más altos que la competencia. Existe siempre la tentación de ganar cuota de mercado con un precio de penetración -lo contrario- muy bajo. Se piensa que si se abre mercado, se pueden ir subiendo luego los precios, y luego viene la realidad: no se puede. Decía que puede llamar la atención esta estrategia, pero cada vez me estoy encontrando con más emprendedores que están encontrando un hueco en mercados tradicionales vendiendo productos de más calidad, un pelín más caros, y renunciando a margen (tienen que vender más para ganar lo que antes se ganaba vendiendo menos).

Sólo sé hablar de lo que veo y lo que veo es, eso, que están surgiendo nuevos negocios en sectores tradicionales, que han encontrado un nicho no en reinventar la rueda, sino en ofrecer productos de calidad, de más calidad que la media de su mercado, renunciando a margen. Compran a buenos proveedores, venden un poco más caro, no mucho más, pero garantizan una calidad que no garantiza el resto del sector.

Uno de ellos es Santiago Rigone, co-fundador de Toma Café, un nuevo concepto de cafetería que propone mejores máquinas (han traído a España el Ferrari de las cafeteras), un café mejor, mayor proporción de café (más gramos) en cada taza (si el sector pone 7 gr de café para un expresso, ellos ponen 11 gr) y ganar, de momento, menos, para ir vendiendo cada vez más y, a la larga, vender más que los que ahora venden más ofreciendo menos. Llevan ya un año en el mercado y están creciendo con corners y con consultoría a cafeterías tradicionales.

El otro negocio es Gourmet Ibérica, una distribuidora de jamones serranos puesta en marcha por Carlos Martínez y Francisco Robles, que se dedica más que a distribuir, que distribuye, a seleccionar jamones de fabricantes de primera línea (sean grandes o pequeños) y renunciar a margen, pero garantizando que siempre venden calidad.

Escribiré sobre ellos en el próximo número de emprendedores si os interesa.

La semana pasada, Bernardo Hernández, director mundial de Productos Emergentes en Google, nos contaba en la entrega de la octava edición de los Premios Emprendedores que:

“Nos empeñamos en seguir aplicando paradigmas antiguos a nuevas necesidades y nuevas tecnologías. Cuando abres tu forma de pensar a la solución de viejos problemas a través del poder de las nuevas tecnologías que la revolución digital nos permite, la innovación produce revolucionarios nuevos modelos de negocio con magníficas creaciones de riqueza”.

Me he acordado ahora de sus palabras y creo que van más allá de la tecnología. Hoy en día resulta también bastante difícil seguir vendiendo como se vendía hace diez años en sectores tradicionales, por lo menos con los mismos márgenes.

Otra cosa es que se pueda vender con menos margen en una zona concreta de una ciudad, con un competidor muy concreto… De eso no tengo ni idea…

(Este post apareció en originalmente en Emprendedores.es con el título ‘Margen para emprender’.)

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El emprendedor ético

Hay que tener cuidado con lo que se le dice a un periodista. En serio. Y no hace falta ser un político, ni un pez gordo de las finanzas. Ni hace falta que ese/esa periodista sea Ana Pastor con el velo a medio caer.

Ayer entrevisté a un par de emprendedores con un pedazo de modelo de negocio que quitaba el sentido, con un señor nicho entre manos, con las cuentas hechas, bien financiados, con una cartera de clientes diversificada… vamos, que sufrí todo un síndrome de Estocolmo. Ya tenían ganado mi corazoncito. En serio. Me veía en el altar con ellos. De luna de miel en uno de esos hotelitos que cuestan mi sueldo de un año y que salen en ‘Españoles por el mundo’. Hasta me habían sacado un plato para recoger la baba que se me caía por los lados como si fueran cataratas, como un Rottwailer simpático. El caso es que después de hora y media de entrevista, va uno de ellos y me suelta: “Lo que de verdad quiero es tener una empresa en la que no me sepa los nombres de mis empleados”.

¿Quéééééééééééééééééééééééééééé? ¿Cóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóómo?

Me explico. Por mucho que crezca esa empresa, y seguro que va a crecer -no tengo la menor duda de que va a tener éxito-, como mucho va a tener 50-80 empleados en un horizonte de, qué, ¿cinco? ¿diez años? Vamos, que no va a ser Google, así que no creo que tenga que memorizar los nombres de miles de empleados. Si yo, que tengo una memoria pésima, me acuerdo de los nombres de todos los emprendedores que he entrevistado en los últimos diez años, digo yo que un buen empresario de una pyme debería saberse el nombre de sus cinco empleados.

No sé, me parece.

Conclusión: Fin del romance. Fin de la luna de miel -menos mal que todavía no había sacado los billetes-. Ya no quiero que me presenten a sus padres.

Últimamente en la revista hablamos sobre la ética de los emprendedores -sobre todo lo hablamos Paco y yo, que nos va el mambo cosa mala–. Sobre cómo han desaparecido los valores en la empresa y sobre cómo el corto plazo tiende a imponerse sobre el largo plazo y sobre cómo se habla de personas, pero se pasa por encima de ellas; sobre cómo se esgrime el argumento de sobrevivir a la mínima de cambio -ojo, hay situaciones y situaciones-. Llevo tiempo dándole vueltas a la idea del emprendedor ético.

En los últimos dos meses, me he encontrado con tres emprendedores que, francamente, si montara una empresa, me gustaría hacerlo igual que lo hacen ellos/ellas. A corto no seremos los que más ganaremos, pero no tengo la menor duda de que me iría a gustito a dormir todas las noches. Siempre lo digo: soy muy rarito, a mi ni Facebook ni Tuenti me impresionan.

Hace un mes entrevistaba a Valeria y Ruth González, co-fundadoras de la cadena española de librerías TopBooks, y me contaban cómo habían decidido cambiar el modelo de gestión de su empresa después de diez años en el mercado. Por un modelo democrático de gestión. ¿Un modelo democrático de gestión?

“Teníamos una estructura empresarial clásica, con un director financiero, con un director de compras, un director general, un director de marketing, un director de producto, facturábamos mucho más que ahora, pero mucho más, y perdíamos dinero. Pero no importaba porque íbamos a crecer más, todo iba a crecer más, había dinero, inversores y alegría en el mercado…”.

”Hubo un problema en la empresa. Una empleada estaba esperando un día el autobús de camino al trabajo y se murió de una embolia. Era jovencísima. En ese momento nos dimos cuenta de que no nos acordábamos de su cara, y pensamos: ¿Pero qué tipo de empresa tenemos que no sabemos quiénes son las personas que trabajan con nosotros? ¿A dónde quiero ir con una empresa de este tipo? Eso marcó un antes y un después. Y entonces éramos poquitos. Pero, ¿esto es lo que queremos?

“A ver, una empresa se monta para ganar dinero, eso está claro, pero tiene que haber algo más. Aprendimos que cambiando la forma en que se relacionan las personas, se puede conseguir que fuera más rentable. Y nos lo creímos. Cambiamos la empresa por completo, de arriba hasta abajo. Hubo gente que no se pudo adaptar a los cambios. La estructura ha ido cambiando y ha habido gente que se ha podido adaptar y gente que no. Porque nuestra política es no prescindir de nadie. Y sólo cambió cuando todos decidimos cambiar. Lo votamos todos”.

Así, tienen ahora una empresa en la que todos los empleados están implicados en las decisiones de la empresa. Y funciona.

Ese ha sido un ejemplo que me ha impresionado. Juan Egea, fundador de Digio, una consultora tecnológica, que decidió que prefería reducir sus expectativas de negocio mientras la empresa se encontrara en proceso de crecimiento y de inversión en innovación. Juan me contaba hace unas semanas que:

”En estos últimos cinco años hemos vivido una situación económica crítica. En nuestro sector hemos tenido quizá una mayor capacidad de aguante. En esta coyuntura, una de las decisiones más importantes es: ¿Apuesto por mantener el equipo -tus ingenieros, un valor clave para una empresa de nuevas tecnologías- a cambio de tener proyectos con un retorno mínimo? Esa es una decisión que hay tomar. Reducir tus expectativas de negocio. Hace cuatro años era más fácil conseguir proyectos de volumen. Ahora son más pequeños y de más complejidad. Es una cuenta que hay que hacer. Si hacemos un proyecto y despedimos, no es bueno para la empresa, las personas y para el país. Teniendo en cuenta de que la empresa tiene que ser rentable. Hay proyectos en los que podemos estar al límite, pero que nos permite desarrollar tecnología, entrar en un sector que no conocíamos”, explica.

“En estos últimos años, hemos tenido que crear productos y servicios con los que ahora somos competitivos a costa de hacer proyectos concretos. Ahora es el momento de capitalizar. Si queremos dar salida a un proyecto, lo que no podemos hacer es no contar con la gente que lo ha estado desarrollando. Hay que realizar un esfuerzo de recolocación. Son un valor para la empresa”.

Qué queréis que os diga. A mi son este tipo de emprendedores los que me ponen.

Y tú, ¿qué tipo de empresa quieres?

(Este post apareció originalmente con el título Y tú, ¿qué tipo de empresa quieres? en www.emprendedores.es)

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¿Cómo que la banca frena a los emprendedores tecnológicos?

Yo y mi manía de hacer amigos a cualquier precio. En fin. Allá voy.

Desde hace tiempo sigo con admiración y envidia a partes iguales -he decidido ser razonablemente más honrado este curso académico, y sí, varios lustros después de dejar el colegio y la universidad esa sigue siendo una de mis medidas de tiempo- al columnista del diario británico The Guardian Ben Goldacre y a su sección de Mala ciencia, en la que le pone la lupa encima a cualquier noticia o reportaje de origen científico -venga de una nota de prensa interesada de una farmacéutica o venga de la pluma bienintencionada de un periodista científico que se pierde con las estadísticas y no está acostumbrado a cuestionar a sus fuentes-. Desde las supuestas bondades de fármacos hasta los inverosímiles datos estadísticos que tanto gusta publicar -no sé, como que dos de cada tres periodistas tienen sueño a las tres de la tarde, bueno tú ya me entiendes-.

El caso es que llevo tiempo dándole vueltas a importar esta idea y trasladarla al mundo de la economía -y al nicho de los emprendedores- y llamarlo algo así como Mala Economía.

El caso es que nos ha llegado a la Redacción recientemente una nota de prensa del Startup Bootcamp que reza: “La banca frena a los emprendedores tecnológicos europeos”. La nota asegura que, “según una encuesta realizada a 115 emprendedores hay un fallo en las organizaciones financieras” y que “el potencial de los empresarios de tecnología europeos se ha estancado debido a la banca y la comunidad financiera europea”. ¿El quéeeeeeeeee? A ver señores, tengamos cuidado con los mensajes que lanzamos. A los bancos se les puede acusar de muuuuuuchas, muuuuuuuuchas cosas -y eso lo puede explicar mejor que yo cualquier periodista de macro, que a mi, me sacas de la microeconomía y me pierdo y prefiero derivaros a Michael Lewis-, pero decir que frenan a los emprendedores, ufff, como que es meter una idea chunga -muy chunga- a futuros emprendedores y a emprendedores que acaban de empezar y luego se creen estas cosas y piensan que o les entra un capital riesgo o se incuban o están perdidos. Más que nada porque se pueden creer que necesitas dinero del banco para crecer o que no creces si no te da dinero el banco o que no tienes empresa sin dinero externo.

A ver, que me entere yo bien. ¿El banco te tiene que dar pasta para crecer o si no, no creces? ¿Los emprendedores tienen que esperar que sean los bancos los que les den dinero para crecer? Porque si es así, no lo entiendo. Desde que comenzó la crisis, y sobre todo en el último año, las historias de emprendedores tecnológicos más interesantes que nos han llegado han arrancado y han crecido… con fondos propios, con el dinero que era capaz de generar el negocio, renunciando a repartir beneficios, con sueldos justitos, que todo llegará -no sé, por ejemplo, Genera Interactive, por hablar de una historia de éxito-. Y algunas de las empresas españolas tecnológicas que más admiro -sobre todo porque entraron en sectores que ahora ya funcionan, pero que hace cinco suponían una apuesta arriesgada- han crecido sin préstamos, ni subvenciones. Y no tecnológicos, ya ni te cuento. Y como han generado pasta, y han demostrado que saben cómo ganar pasta, no han tenido problemas para encontrar luego pasta, que a lo mejor ahí está el problema.

Cuando leo este tipo de mensajes, luego me cuadra cuando nos llegan a la Redacción proyectos tecnológicos que:

1. No tienen en cuenta, los plazos de arranque. Todo el mundo cuenta con estar facturando en porcentajes altos el primer mes. No tienen en cuenta los periodos de cobro de los clientes (un cliente que te pague a 30 días ya es un chollo hoy en día).

2. No miran tampoco el periodo de maduración del desarrollo del proyecto. Si desde que empezáis a negociar el contacto con el cliente hasta que firmáis el contrato y luego hasta que les envías los productos o prestáis el servicio hay una elaboración por medio o un tránsito de importación por medio, eso hay que valorarlo.

Claro, como esperan a que les metan dinero y no tienen que preocuparse por el negocio… ¿Para qué van a tener otra línea de negocio que genere pasta? Son negocios cuyos hitos son pedir pasta, mucha pasta. Y como explica gente que sabe de estas cosas más que yo, comoAntonio Manzanera, los hitos tienen que ser de producto, de servicio, de negocio, y si se pide pasta, pedir poco a poco.

Creo que los titulares que habría que lanzar si queremos meter el miedo en el cuerpo a los emprendedores deberían ir en esta otra línea:

La falta de previsión en los plazos de arranque frena a los emprendedores tecnológicos

Ignorar el periodo de maduración de un proyecto frena a los emprendedores tecnológicos

La incapacidad para generar ingresos desde el primer día frena a los emprendedores tecnológicos

La incapacidad para demostrar que son capaces de generar ingresos a potenciales inversores que sí tienen pasta frena a los emprendedores tecnológicos

Porque los que se saben esto, saben luego crecer sin tener que depender de un banco o saben crecer con solidez como luego ir a pedir dinero a bancos o inversores (que en ese caso, nos cuentan muchos emprendedores en las barricadas, sí que dan pasta).

Y luego la gente se enfada cuando les digo que viven en Emprendelandia (país al que, por cierto, tengo que llamar a parti de ahora Emprendistán, ya que acaba de salir una plataforma de crowdfounding para emprendedores con el mismo nombre).

(Entrada original en www.emprendedores.es)

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“Eres un hombre malo, malo”

Una cosa es la teoría y otra muy diferente, la realidad.

Como es viernes, me voy a permitir una referencia televisiva que ya sé que a más de uno se le va a escapar, pero a la que no me puedo resistir.

No creo que muchos de vosotros siguieráis en su día la serie Seinfeld, pero la verdad es que me viene al pelo y voy a arriesgarme -¿no digo siempre que hay que salir de la zona de confort?-. Si sois fans de la serie, seguro que os gusta el episodio ‘El café’, en el que Jerry le ofrece consejos empresariales a un emprendedor pakistaní, Babu, que acaba de abrir un café con unos resultados un tanto flojetes. Resulta que cada consejo que Jerry le da a Babu es peor que el anterior y el negocio va cada vez peor. A medida que Jerry le va aconsejando, Babu le va cogiendo tirria. Al final, cuando su negocio ya boquea, termina diciéndole a Seinfeld, con acento pakistaní: “You, very bad man”.

El martes, cuando volvía a casa del trabajo, me pasé por una tienda que está cerca de casa y me sentí a “very bad man” además de a “very fool man”. El dueño de la tienda estaba trasteando con el ordenador, resulta que trasteando con el programa de administración de su página. “Acabamos de lanzar la tienda online, a ver qué tal nos va”, me dice el dependiente (que, sirva en mi descargo, no tiene ni idea de a qué me dedico).

El caso es que pongo cara de Jorge el curioso y me enseña su nueva tienda online. Me dice: “Mira, me he currado el desarrollo en flash”. Y voy yo y digo: “Hmmmm flash para una tienda online… ¿Eso no va a echar a los clientes para atrás?”. Sigo con que si el proceso de conversión a la compra online es ya, de por sí, bastante lento como para no dar todas las facilidades: que si pocos clics para comprar, que si facilidad de carga, que si tiene que funcionar en todos los navegadores… Él me me responde: “A mis clientes no les va a echar. Si entran aquí es porque quieren un producto muy concreto”. El caso es que le cito unas cuantas empresas de su competencia online porque me siento algo herido en mi orgullo periodístico (los expertos que entrevistamos en la revista siempre nos dicen que en una tienda hay que huir del flash como los Gremlins del agua). El emprendedor me responde: “Ya, pero aunque venden productos del mismo sector no tienen nada que ver”. Lo dice y tiene razón. Luego me enseña el flash y veo que es muy divertido y que efectivamente los productos -que aparecen ya con precios con IVA- son atractivos.

Pero, yo, don erre que erre. “¿Paypal? ¿Contrareembolso…?”, le pregunto por las formas de pago. Ahí, nada que objetar tiene de todo. “Bien, bien”, le digo yo, como un abuelo que revisa las notas de su nieto, y él me mira como el nieto que observa cómo su abuelo revisa sus notas sabiendo que no tiene jurisdicción sobre ellas.

Luego monologo -en el sentido académico, no en el sentido el-club-de-la-comedia- un rato sobre la importancia de retener a los consumidores online en la web:

  1. Que si hay que apoyar al consumidor en su decisión de compra. Que si a veces los consumidores se quedan a mitad de camino porque buscan info para “reafirmar su compra”.
  2. Que si el re-marketing ayuda a los negocios online con esos clientes potenciales mientras navegan en otros sitios web. Que si les puede lanzar mensajes u ofertas desde otros sitios, que si las tasas de conversión que se alcanza con el remarketing están en torno a un veintitantos por ciento [esto luego lo he mirado, y están en un más realista 18%, que ya será menos].
  3. Que si hay que ser capaces de dar la bienvenida a los compradores que regresan, recueprando sus carritos abandonados rebautizados en listas de deseos. Que si hay que mantener un par de meses los carritos abandonados antes de borrarlos…

Y blablablabla. Estaba lanzado.

Y añado: “¿Y el transporte? Porque la logística es un tema peliagudo en el comercio electrónico”. Y va y me da el nombre del operador que el 100% de emprendedores (que ya llevan un tiempo vendiendo online) y los expertos citan como si fuera el mismísimo Chupacabras -aquí el guiño no es para los seguidores de Seinfeld, sino para los de Expediente X–.

“No, hombre, no”, digo.

“¿Por qué?”, me pregunta.

Y le cuento que en nuestra zona no funciona muy allá, que ofrece unos tiempos de entrega que, en fin, le van a dejar fuera de mercado. Y él me responde: “Mira, es el más barato y queremos probar. Además, no enviamos en 24, ni en 48 horas, sino en cinco días. Queremos probar e ir viendo. Además, los clientes que nos compran no tienen prisa por recibir el producto”.

Y ahí es ya donde me callé. Ya no pregunté por los gastos de envío (razonables, según he visto después en su web). Me acordé en ese momento del episodio de Seinfeld. Y me sentí un poco Seinfeld. Él sabe más sobre su negocio que yo. Es cierto que la batalla logística es la clave en muchos mercados: alimentación, moda, descuentos… pero no en el suyo. Y si esto es cierto, a lo mejor hay tiendas que para diferenciarse pueden permitirse un poquito de flash. Sobre todo por la diferenciación del producto.

No me dijo lo de “You, very bad man”, porque, afortunadamente, no me hizo caso.

Y me alegro.

¡Qué narices sé yo de su negocio!

(Este post apareció inicialmente en http://www.emprendedores.es con el título ‘You, very bad man’.)

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La actitud no es suficiente para emprender

El otro día, mi hija –que tiene seis años– estaba jugando a ser ‘mayor’. Cogió su mochila, la abrió, metió dentro su ‘portátil’ de Caillou, cogió un móvil que ya no usamos en casa, y me dijo que se iba a trabajar. Sorprendido le pregunté que en qué trabajaba y ella me dijo, mientras andaba por el pasillo de casa camino de su ‘trabajo’, que era emprendedora. Mi mujer y yo nos miramos con cara de poker y, en ese momento, lo primero que pensé fue que había creado un monstruo.

Reflexionando sobre la respuesta de mi hija, comprendí entonces que con sólo seis años –casi siete, como insiste ella– acababa de explicarme qué es un emprendedor… en este caso, emprendedora. Y todo ello, sin que antes nos hubiéramos sentado ella y yo para hablar del tema… porque sólo tiene seis años y su cabeza tiene –y debería tener– otras preocupaciones.

Lo que ella venía a decirme con su actitud es que es una persona que trabaja para sí mismo, que no tiene ataduras, que necesita poco para hacerlo (un portátil y un teléfono) y que camina sonriente hacia su futuro.

Para empezar, está bien, al menos, tener esa actitud para afrontar ese futuro emprendedor, pero también es cierto que no sólo de actitud sobrevive el emprendedor. En las últimas semanas, nos bombardean en televisión con un anuncio en el que se dice que ‘emprender es una actitud’…, pero emprender es mucho más que eso. Está bien que el emprendedor afronte su futuro con buenas intenciones, pero necesita otras muchas cosas más… todas aquellas que llevamos años insistiendo desde la revista: organización, planificación, estudio, análisis, talento, esfuerzo, trabajo y mucha cabeza.

Hace unos días, recibí una invitación para asistir a la edición 2012 de iWeekend Castellón, un evento al que acudí el año pasado –reconozco y reconocí entonces– con ciertos prejuicios. Entonces, pensé: “¡Qué demonios harán 50 tipos reunidos durante un fin de semana para emprender! Seguro que han puesto una buena excusa para tomar copas”. Tras ‘vivir’ ese fin de semana con todos ellos, volví muy sorprendido. La imagen que me traje de esa experiencia fue ver a medio centenar de personas trabajando codo con codo –la mayoría no se conocía entre ella– por sacar adelante dos proyectos de dos emprendedoras –a las que tampoco conocían previamente y con las que horas antes habían competido por defender sus proyectos–. En ese fin de semana –cuando la gente normalmente se reúne para divertirse y desconectar de la rutina diaria del trabajo–, ese medio centenar de personas –algo más– se encerró desde primera hora de la mañana hasta bien entrada la noche para crear, para innovar, para desarrollar, para compartir experiencias, para aprender, para trabajar en equipo… y encima pagando –porque para poder asistir hay que pagar 50 euros, una cantidad irrisoria si se compara con todo lo que ofrece el evento–.

iWeekend me demostró que sus participantes no sólo tenían y tienen actitud sino que además tenían otra serie de valores necesarios para poner y desarrollar un proyecto de negocio.

Y este año, si todo se cumple, volveré a estar allí.

(Este post apareció inicialmente en www.emprendedores.es)

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¿No tienes otra cosa mejor que hacer que emprender?

¿Y por qué emprender? ¿No tienes otra cosa mejor que hacer? Tranquilo, que no estoy tirando piedras sobre mi tejado. Tan sólo reflexiono o pretendo que, si lees este post, también lo hagas tu.

Vale, tienes una idea o si me apuras, aún no has encontrado esa idea, pero quieres emprender, porque es lo que siempre has querido hacer pero nunca has podido o no te has atrevido a hacerlo.

Perfecto. Pero te has preguntado si esa es la mejor opción. Sí, porque emprender no siempre es la mejor opción, no es la solución a todos tus problemas y menos a los problemas del mundo, aunque muchos –ahora más– pseudogurús se empeñen en convencernos de que emprender y los emprendedores van a resolver los problemas de la humanidad. Ni mucho menos.

¿Polémico? No, tal vez, con los pies en la tierra. Y eso es fundamental. Hagas lo que haga en la vida, siempre debes tener los pies en el suelo, porque es la única forma de saber cuáles serán tus posibilidades de triunfar… y me da igual que vayas a probar suerte como emprendedor, como bailarina, como boxeador o como tornero fresador. Da igual: hagas lo que hagas siempre debes tener los pies en el suelo.

¿Y a qué viene esto? ¿es fruto de los calores del verano? Estos días preparo el dossier de nuestro número 180, de septiembre de 2012, que dedicamos a ‘poner en marcha tu plan B’. Conscientes de que mucha gente tiene el miedo en el cuerpo, porque no sabe qué va a ser de su futuro laboral, tiene en mente emprender como opción profesional y sustento de vida, la suya y la de su familia. Y eso me parece muy loable. Siempre he defendido a todos los que arriesgan –emprendiendo, bailando, haciendo deporte o haciendo papiroflexia–.

Y muchos de esos que, trabajando en la actualidad, están pensando en emprender como plan B, les animo a que no lo hagan, si lo van a hacer sólo por necesidad. Ya se que es muy fácil y cómodo decir esto cuando hay casos en los que emprender es la única opción laboral. Pero, en esos casos, ¿merece la pena? ¿merece la pena, además de haber perdido tu trabajo, perder los pocos recursos que te quedan? Y que nadie me hable de los errores, del fracaso, porque de eso algo se… Se ha desvirtuado en los últimos tiempo el concepto del fracaso. A muchos se les llena la boca con eso de ‘aprender de las experiencias’… y todo eso está muy bien, pero aquí no hablamos de ese fracaso, sino de suicidio… de saber –o mejor dicho, de no querer saber– que te la vas a pegar porque no has hecho los deberes previos. Y una cosa es fracasar por una serie de motivos concretos, tras un plan estructurado, y otra cosa bien distinta es hacerse el harakiri a sabiendas de que tienes todas las papeletas para dártela, única y exclusivamente porque ‘emprender’ es ‘lo más’, es ‘in’, es ‘lo que se lleva’, es ‘idílico’… Pues si, está muy bien para que presumas cuando vas a un evento de networking, pero para poco más.

En el reportaje, he hablado con expertos en emprendimiento ágil –que no con prisas– que me han dado la visión de que se puede cambiar el emprendimiento por necesidad por el emprendimiento por oportunidad, porque una cosa es ser ágil en el desarrollo de una idea y otra muy distinta es tener prisas. No es un dogma de fe, pero –por regla general– el emprendedor por necesidad suele ser un emprendedor con mucha prisa y el emprendedor por oportunidad debería ser –aunque no siempre– ágil.

¿Y eso qué significa? Tener prisa sólo sirve para llegar el primero a la meta en el deporte, si es que llega, pero el mundo de la empresa es un proceso a largo plazo, a muy largo plazo. Y esto no va de carreras, sino de dar pasos consistentes y firmes.

Cuando hablo de estos temas, siempre me viene a la cabeza el caso de uno de los locales comerciales que hay en la localidad donde vivo. Llevo observándolo desde hace tiempo. Y ha albergado tres negocios diferentes y los tres han acabado por cerrar sin haber llegado al año de vida, más o menos. ¿Es culpa de la crisis? Desde mi modesta opinión, no. Ahora es fácil echarle la culpa de todo a la crisis… ‘he tenido que cerrar porque los clientes han dejado de entrar…’, ‘he tenido que cerrar porque me deben dinero y no puedo hacer frente a mis pagos…’, ‘he tenido que cerrar porque…’ Cuando un negocio cierra antes de cumplir un determinado período –y un año o menos es irrisorio– la culpa no es la de la crisis, sino de las prisas por emprender, sin haber analizado antes la viabilidad del negocio. Y no hay más excusas.

El principal objetivo del citado reportaje, que podrás leer en nuestro número de septiembre, es ayudar a todos aquellos que quieran emprender a que cambien la ‘necesidad’ por una ‘oportunidad’.

Y parafraseando a mi compañero Rafael Galán: ‘No hacen falta más emprendedores, sino mejores emprendedores’. Y por el bien de todos, sobre todo, el tuyo: ¡Emprende con los pies en el suelo!

(Este post apareció inicialmente en http://www.emprendedores.es con el título ‘Con los pies en la tierra’.)

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Emprendistán

Érase una vez una emprendedora que quiso que un periodista hablara sobre su proyecto de negocio…

¡Qué narices érase!

Me encontré hace unas semanas con una emprendedora que estaba buscando financiación para su ambiciosa, aunque, todo sea dicho, poco rentable, idea de negocio y que me soltó esto:

“Ah, y publica esto [a los periodistas nos da mucha rabia cuando nos dicen esto]: no se da dinero público a los emprendedores. Soy mujer, con menos de 35 años. Pues nada de dinero. Ni por ser mujer, ni por tener menos de 35 años”.

Tal cual me lo dijo.

Le pregunté que cuánto dinero ponía ella y me respondió que cero, que no tenía dinero, que por eso lo necesitaba. Buscaba que le financiaran el 100% de su idea. Una idea, además, ¿lo he dicho ya?, en la que la ambición era indirectamente proporcional a su rentabilidad. Me imagino que si hubiera querido ser bailarina, habría también querido que alguien le financiase su carrera -no iba a pagar ella la escuela de danza y mucho menos las zapatillas y el tutú-. No le dije que yo querría ser bailarín de claqué y que por qué no me lo financiaba el Gobierno -en lugar de pagarme yo las clases-, que le iba a dar muchas alegrías a los españoles con mi desparpajo, pero me contuve, que luego me meto en unos berenjenales de cuidado. Así que cerré el pico.

Este tipo de emprendedor es muy común en Emprendistán, ese país de fábula habitado por personas que quieren ser emprendedores-como alguien puede querer ser actor- pero que no tienen dinero para arrancar y en lugar de reunir parte del dinero -no sé, trabajando y ahorrando- y luego, qué sé yo, recurriendo a algo taaaaan loco como un préstamo participativo (esto, para ese tipo de emprendedores, es un comentario irónico, que todo hay que decirlo), quieren recurrir a dinero de otros y que como lógicamente nadie se lo da, protestan, protestan y protestan.

Pero Emprendelandia está también habitada por otra especie (hay más todavía, pero las dejo para otros posts): los emprendedores tecnológicos con una buena idea que no verá la luz hasta dentro de diez años (si es que alguna vez ve la luz). Curiosamente el argumento de esta emprendedora para que le metieran pasta a ella era que:

“Eso sí, se le da dinero a empresas de tecnología que no van a ningún lado”.

Hace un par de semanas estuve hablando con business angels extranjeros del sector biotech -para que veas que me ponen más cosas que el apalancamiento financiero-. Me contaban que echan en falta propuestas de emprendedores con resultados a corto plazo -obviamente, dirás tú-. Me explicaban que el 99,9% -la cifra es de la Fundación Rafael Galán para el Desarrollo Emprendedor- de los proyectos que les llegan de emprendedores españoles, frente a emprendedores del resto del planeta Tierra y alguno que otro de Barsoom, quieren desarrollar productos para problemas actuales, pero que verán la luz dentro de… 12 años, como pronto. Y ellos sugieren a estos investigadores-emprendedores que busquen problemas que se puedan abordar en un plazo más real. En 2-3 años, como mucho. Aunque la empresa tarde un poco más en generar beneficios, pero que pueda salir a vender ya.

Si todas las empresas bio se centrasen en resolver grandes enfermedades en 20 años, ¿qué pasaría con las enfermedades menos mediáticas o con desarrollos biotecnológicos menos ambiciosos que se quedan por el camino -no sé, cáncer de próstata, por ejemplo-? El dinero público -sobre todo- y de los business angels -que ya se ocupan ellos de que sea así- debería dirigirse a estas empresas, no a las de 10-20 años vista.

El dinero de las de 200 años tiene que venir de otro sitio. Esa otra investigación claro que tiene que recibir dinero, por supuesto, pero a través de otros cauces, no a través de dinero para montar empresas que sobrevivan y mientras tanto garanticen puestos de trabajo y conocimiento a personas para que monten empresas, que a su vez creen puestos de trabajo y conocimiento…

Y si se va dar dinero a esas empresas de productos a largo, que, al menos, les exijan tener líneas de negocio paralelas que les permitan ganar dinero a cortopara que vaya entrando dinero en sus cajas. Hay buenos ejemplos de este tipo de empresas, como Bioncotech, que tiene un producto propio que saben que va a tardar, y mientras tanto ofrecen servicios a otras empresas para ayudarles a desarrollar productos. Vamos, que no es una idea tan loca.

Yo sigo, erre que erre, en mi cruzada por la innovación útil.

Y ojalá fueran felices y ojalá consiguieran facturar lo suficiente como para comer perdices.

(Este post se publicó inicialmente en http://www.emprendedores.es con el título Emprendelandia)

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Einstein no era un espía o por qué no es tan malo el apalancamiento financiero… si te lo puedes permitir

Hasta ahora estaba más que convencido de que si te disponías a poner en marcha un negocio lo mejor era no pedir (al menos, no tener que…) dinero a nadie. Al menos eso era lo que le había entendido a todos los expertos que había entrevistado hasta ahora. Así que hasta ahora, tenía entendido que si alguna vez llegaba a tener, no sé, por ejemplo, 100.000 euros para un proyecto, era mejor que palmase yo esa pasta antes que pedir dinero a un banco o a un socio capitalista. Pero ahora resulta que me encuentro con que esa afirmación tan contundente, tan wagneriana, so mächtig, dass Aussage, pues que no está tan clara. Que no pasa nada, si te salen las cuentas, por poner un 40% propio y pedir el resto a un banco o a una firma de capital público.

Vamos, que me pasaba como al FBI con Albert Einstein cuando el Gobierno de Estados Unidos le propuso sumarse al Proyecto Manhattan: que me escamaba. Pero, al final, como el FBI, resulta que estaba equivocado: ni Einstein era un espía alemán, ni contar sólo con recursos propios es la panacea.

Yo os cuento lo que me han explicado y vosotros me decís si estáis de acuerdo o no. Un experto me ha contado, abanicazo va, abanicazo viene, esto:

“Una empresa, está claro, se pone en marcha para ganar dinero. Un emprendedor va a procurar ganar el mayor dinero posible, poniendo el menor dinero posible –o porque no lo tiene o porque lo puede/quiere dedicar a otros fines–. Por lo tanto, espontáneamente, le viene bien dinero de otros… Le interesa, por tanto, el apalancamiento financiero. ¿Cuál es el límite del apalancamiento? Si la rentabilidad de tu negocio es superior al coste del apalancamiento, entonces te interesa”.

Es una regla sencilla, vale; pero, claro, hay que saberla medir. Básicamente, porque el coste de los recursos ajenos habitualmente no es único y tienes que calcular un coste medio ponderado, según las distintas fuentes de financiación que tengas. Puedes tener una línea de crédito con el banco, un préstamo de proveedores, un factoring, deuda a corto, deuda a largo… y cada una de estas fuentes tiene sus condiciones. Y tienes que analizarlo bien, porque si no te salen las cuentas, no te merece la pena apalancarte, por mucho que te ayude a arrancar con tu negocio.

Otro experto añadía esto otro, entre granizado de sangría-él– y granizado de limón -no bebo cuando estoy de servicio, además de que me baja la tensión-:

“Las empresas que no se endeudan son empresas que tienen un coste de oportunidad de crecimiento. También es una opción perfectamente respetable. Pero si tú tienes una rentabilidad superior al coste del dinero en el mercado, tienes que saber que si no te endeudas, puede ser porque no te interesa, porque decides no hacerlo… y si lo haces pudiendo necesitar dinero que no tienes, estás renunciando a crecimiento. Y ese es un mensaje que también merece la pena tener en cuenta. Es una política conservadora, que en tiempos malos se demuestra buena, pero en tiempos de bonanza te puede llevar a perder capacidad competitiva respecto a otras empresas”.

Como no es lo mismo arrancar un negocio, que gestionar uno ya en marcha, se me ocurrió plantear -para que Walter Burns se sienta orgulloso de mi- la siguiente duda que sobrevuela las cabezas de muchos emprendedores que van a arrancar: Si tengo el dinero que necesito para montar el negocio, ¿tiro sólo de recursos propios, como le he oído decir alguna vez a eseinconsciente periodista, o busco también recursos ajenos? Esto es lo que me respondieron:

Uno dijo:

“Yo echaría números, y según las previsiones de rentabilidad y en función del resultado evaluaría si puedo retribuir a un financiador externo. Siempre pensando en deuda. Si puedo hacer frente a un crédito o un préstamo participativo, iría. Y me dejaría mi dinero como recurso de última instancia en el caso de que hiciera falta una aportación adicional. Uno de los problemas que les ocurren a los emprendedores es que aplican gran parte de los recursos que tienen en la puesta en marcha del proyecto y cuando están asfixiados en tesorería es cuando ya no pueden poner el dinero para comercializar el proyecto, con lo que se estrangulan ellos mismos. La escasez de recursos en la fase de puesta en escena siempre va a afectar a la política comercial, a los gastos comerciales. Y esos gastos comerciales van a condicionar la entrada en el mercado, y eso va a condicionar la entrada en el proyecto”.

Vamos, que no te la juegas en una primera ronda de financiación, ¿no es eso?

Y otro:

“Si puedes pagar deuda, búscala. Mantén un remanente para imprevistos, porque puedes tener problemas de circulante más adelante. Es mejor poner dinero tuyo porque si ya has agotado tu capacidad de endeudamiento previa no te van a dar dinero. Recomendaría echar números y ver relación entre ROI esperado y coste del dinero.

Y pregunté también qué pasaba si en lugar de pedirle pasta al banco -más reacio a dártela cuando arrancas, pero que tampoco hay que descartar-, se la pedías a un socio capitalista -igual de reacio, pero con mejor prensa-, a lo que me respondió otro experto:

“Es distinto tener deuda que tener socios. Un socio que no forme parte del núcleo promotor puede ser una persona que pueda llegar a influir, que puede llegar a distorsionar el modelo de negocio que quiere implantar el equipo promotor. No es lo mismo la deuda que el capital. En ese segundo caso, pondría más dinero mío que admitir a otro socio. Y siempre guardaría dinero mío por si la empresa va luego mal. Hay que distinguir entre la economía de la empresa de la economía personal.

Concluyendo: que ya no tengo tan claro que haya palmar la pasta propia.

Como decía el bueno de Churchill, “una buena conversación debe agotar el tema, no a sus interlocutores”, así que lo dejo aquí.

¿Qué opináis vosotros? ¿Cuál es vuestra experiencia? Venga, animaros.

(Este post apareció inicialmente en la revista http://www.emprendedores.es con el título Einstein o el apalancamiento financiero.)

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El cliente en el epicentro

Foto: Bernard Custard

Siempre es un lujo (y encima gratuito) poder tener a mano a expertos en emprendimiento a los que preguntar de tu a tu sobre aspectos relacionados con el mundo de los emprendedores. Por si alguien no se ha enterado aún ;D hace unos días estuve viviendo in situ la experiencia iWeekend Castellón 2011, que ya conté en la revista Emprendedores.

En una segunda entrega (que también cuento en Emprendedores) recojo los consejos que me aportaron algunos de los mentores que participaron en el citado evento sobre qué pasos dar cuando nos encontramos con un proyecto en sus fases más iniciales.

Aquí os dejo algunas pinceladas (el post completo podéis leerlo en la revista Emprendedores):

Esteban Rodrigo, director de ER Social Media Consulting, embajador de XING y social media manager de Ziudad:

“El camino inicial es buscar quién será nuestro cliente, encontrar la forma de llegar a él, verificar en qué segmentos de mercado nos vamos a mover y, a partir de ahí, ver qué necesidades tenemos”.

Paco Negre, vicepresidente de la Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos de España y CEO de Espaitec:

“Debemos tener muy identificado cuál es el cliente al que me voy a dirigir. Debemos detectar cuáles son sus necesidades, identificar qué le puedo ofrecer que le satisfaga y/o le resuelva un problema. Y eso después, monetizarlo. Para ello, hacen falta dos cosas: ¿cómo consigo trasladar esa oportunidad a un modelo de negocio que genere valor sostenible? y ¿cómo configuro un equipo que sea capaz de desarrollar ese modelo de negocio?”.

Pako Giménez, director general del Grupo Encamina, experto en informática bancaria, gestión, planificación estratégica, impulso organizacional y proyectos de innovación y calidad:

“El principal objetivo es centrarse en el cliente, ponerle en el centro de todo, identificarlo claramente. Y también encontrar el valor diferencial de tu propuesta frente a otras de la competencia, es decir, saber qué necesidades del cliente vamos a satisfacer de una forma diferente a como lo hacen otros. La clave de éxito de cualquier negocio es la diferenciación, porque si no eres capaz de diferenciarte de cualquier otra oferta del mercado estarás perdido en el mar de la indiferencia. Y no hay que olvidar tel liderazgo de las personas que van a estar al frente de los proyectos”.

Javier Megías, business angel y experto en modelos de negocio:

“El principal problema inicial es que el emprendedor viene sólo con la idea y no tiene claro todas las demás partes de un modelo de negocio para que aquello vaya bien. Por ejemplo, no tiene claro quiénes son sus clientes, cómo llegar a ellos –a través de qué canales–, qué tipo de relaciones va a establecer con ellos, y muy importante, cómo va a ganar dinero. Tradicionalmente, ven el enfoque más básico que es ganar dinero vendiendo cosas. Y hay muchas otras posibilidades como suscripciones, servicios subvencionados por una tercera parte, etc. También suelen ser muy clásicos en la estructura de costes. Suelen pensar mucho en muchos costes fijos, mucho personal, mucha inversión, etc. Y por último suelen pensar en abordar los proyectos curiosamente solos. A pesar de que es cuando más necesidad tienen de trabajar con otros profesionales y de establecer alianzas”.

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La culpa de todo, la tiene Yoko… ¿o no?

Uno de los errores más frecuentes en los emprendedores, cuando algo les va mal, es echar la culpa de sus males a los demás: al mercado, porque no estaba preparado para asumir su producto y/o servicio; a la competencia, porque ha tirado los precios; a los clientes, porque no han sabido ver el valor diferencial de su producto y/o servicio; al equipo, porque no se ha esforzado lo suficiente; al proveedor, porque no ha entendido qué es lo que quería… al mundo entero.

El problema de este error es doble, porque no asumir los errores te llevará a cometerlos de nuevo, ya que no se ha hecho un ejercicio de reflexión acerca de qué ha pasado, por qué ha sucedido, cómo se puede hacer de otra forma, etc.

Esto viene a propósito de un interesante post que hemos leído de Rodolfo Carpintier, fundador de DaD, incubadora de negocios de Internet, en el que aporta –a propósito de si un inversor apostaría por un emprendedor que hubiera fracasado con anterioridad– una acertada reflexión: si dicho emprendedor “reconoce que el fracaso es en parte su culpa y dónde ha metido la pata, si sabe qué no debe hacer para no incurrir en el mismo error y si razona muy bien sus errores pasados y el aprendizaje que ha sacado de ellos”. Argumenta además Carpintier que “lo que el inversor ve con muy malos ojos es alguien que ha fracasado y explica que todo se debe a los demás, que él no ha tenido ninguna culpa y que el mercado, los competidores, los empleados o los socios han sido los responsables. Esto demuestra que no ha aprendido nada y en ese caso, no se debe apostar por el/ella”.

Tirar balones fuera no es la mejor estrategia…, sin duda es la peor.

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